项目验收那天，一线关键用户一句话，顶项目经理十句

系统好不好用，项目验收的时候，项目经理讲 10 句，不如一线的关键用户说一句。

上线以后也一样。现场的小问题，大部分是他处理的；效率能往上提，靠的也是他，不是领导。

这篇讲关键用户：怎么选、什么时候进、要他做什么、怎么让他愿意干，以及三个最常见的坑。

一、关键用户怎么选：按岗位分，挑资历老、肯学的

关键用户，就是每个业务岗位里，代表这个岗位参与项目的人。

我们按岗位来分：仓储、产线、采购、计划，每个岗位都要有。采购和计划容易被漏掉，可到货、补货、订单下发都从他们那里来，少了他们，仓储和产线的需求只有半截。

还有一个关键人员要单独说：物流规划员。 前面几个岗位是用系统的人，物流规划员是系统里规则的主人：PFEP 表、包装规划、线边布局和点位、配送方式、物流路线，大多由他来定、来维护。系统每一次备料、配送、组波，读的都是他维护的数。他不进项目，规则就没人负责；他进了项目，前面几篇讲的 PFEP、组波、上架才有人接得住。

选人看两条：资历老，肯学。 资历老，现场的人认他，他说「这样做」，班组会跟着做；肯学，新系统才接得住。只有资历不肯学的，会拿老办法顶着新系统；只有肯学没资历的，学会了也带不动人。

什么时候进？从需求、蓝图阶段就进，最好全程参与。 需求是他提的、蓝图是他看着定的，上线以后，他才会把这个系统当成自己的。到测试阶段才拉进来的人，看到的是一个别人定好的系统，挑毛病比用起来积极。

二、关键用户要做的 6 件事，和他到底值多少

关键用户不是挂个名。我们要他做这 6 件事：

• 确认需求：这个岗位每天怎么干活，系统要支持什么
• 用户测试：用真实的业务场景去测，不是开发写好的测试用例
• 接受培训：先学会，再教别人
• 提供资料：开仓数据、货位表这些，业务那部分要他来出；PFEP 这类规则数据，要物流规划员来出
• 现场实操，再培训一线：上线时在现场操作，再把班组的人教会
• 初步诊断问题：现场出了问题，先判断是操作问题、数据问题，还是系统问题。操作问题他当场教，数据问题他知道找谁改，只有系统问题才需要报给项目组

这 6 件事做到了，他的价值是这样的：项目验收时，他一句话顶你十句；现场的小问题，大部分他能处理，运维的工作量能少一大截。更要紧的是，现场效率真正的优化提升，靠的是一线的关键用户，不是领导。

三、怎么让关键用户愿意干，以及三个坑

关键用户本职工作已经很满，项目是额外的活。我们靠四招：

• 领导背书：他花在项目上的时间，他的领导要认
• 深度参与，倾听一线：他提的需求真的进了系统，他才愿意继续提
• 平时多沟通：别等出了问题才找他
• 分清找谁：要协调人手和时间，找部门的主要负责人；要干现场的活，直接找一线关键用户

最常见的三个坑：

• 被指派来的，不懂也不想学：部门随便派一个人来交差，这个岗位等于没人。所以选人时项目经理要参与，按「资历老、肯学」去挑，别全交给部门指派
• 中途调岗、离职，知识断了：新换来的人从头学，前面确认过的需求没人记得为什么
• 只有一个人懂，成了瓶颈：上线后所有问题都找他，他一请假，现场就停。所以第 ⑤ 件事「教一线」不能省

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你们的关键用户，有没有把这份活写进他的绩效？