多花几十万、延期半年，起因不是现场跑不通，是甲方换了领导

多花了几十万开发费，甲方出。交付往后推了 6 个月。

起因不是现场跑不通，是甲方换了一位领导。

那个项目，我是项目经理。这篇讲：签过字的蓝图为什么没挡住，下次立项和签字时，我会先补哪两件事。

一、蓝图签了字、功能已在开发，新领导要换成他熟悉的做法

事情发生的时候，蓝图已经签了字。开发按着蓝图，已经写起来了。

甲方新来的领导接手以后，把方案从头看了一遍，结论是：这套流程不符合他的管理理念。他想要更少的人、更多的自动化，换成他原来熟悉的那个领域的做法。

问题在于，他是从另一个行业过来的。

他熟悉的那套做法，放到这个行业不一定合适：业务习惯不一样，行业特性也不一样。

他要推翻的，是系统里的几段功能流程，硬件没动。

要返工的东西一摆出来，就是一长串：改设计方案，改蓝图，重新评审、重新签字，已经在写的功能按新蓝图重做，最后费用重新评估。要是在蓝图之前提，改的只是几页纸。

二、理念之争，最后谈的只能是钱和时间

在我碰到过的变更里，这种最难谈。

现场跑不通，大家都认要改。理念不一样，谁对谁错说不清。原方案没出问题，可换了一个人，就换了一套想法。

蓝图明明签了字。可签字只管得到方案本身，管不到换了人以后想改怎么办。

谈的过程很磨人。需求改过去，又改回来；每改一次，工期就得跟着重算。

最后让事情定下来的，是甲方自己的一线业务。新需求要他们点头确认才算数。做规划的人想法再好，也得尊重现场业务的实际情况。

改的时候，守住了一条：在原来的方案上优化、更新，不推翻原有的主流程。

谈到最后，系统功能按确认过的需求改，乙方同意重新开发。几十万的开发费，甲方出。交付晚了 6 个月。

更少人、更自动化，听上去没毛病。可改完的流程上线以后，现场调整、适应了很长一段时间，最后才算勉强接住。自动化做多少，要看现场接不接得住。

三、签字防不住换人，得先写好「改了怎么算」

回头看，真正让方案定下来的，不是那份签过字的蓝图，是一线业务的点头。

这次钱最后也是甲方出，可这个结论是来回谈出来的。写在前面，变更一来就按条款走，不用每次从头谈。

如果再来一次，我会先补两件事。

立项的时候，先把出了问题怎么处理说好。领导换人、改方案，也算变更，一起写进去。

蓝图签字的时候，请能拍板的领导一起签，各方一起认下一条：签过字以后，不管谁要改，都是一次正式变更，需求、费用、周期重新评估。

还有一个信号，我现在会特别留意：甲方换了能拍板的人。交接的时候，我会多问一句：原来的方案，你认不认？

这一篇是上一个系列验收篇的案例说明：那篇说验收拖不完的三个坑里，有一条是业务换了主要领导、需求再变；这一次，换领导发生在开发阶段。

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甲方换了领导，要推翻签过字的蓝图，你们项目上是怎么谈的？