项目推一步走一步，问题往往不在项目组，在业务方没人做主

项目推一步走一步，先看一件事：业务方来开会的人，能不能当场拍板。

如果每次都是「我回去问问」，一个问题拖一周，别再靠项目组多催。先书面升级：写清卡在哪、卡了多久、影响哪个节点，发给业务方的主要领导，让他派一个能拍板的人来。

项目组每天都在推：发需求确认，约评审会，催测试。业务方推一下动一下，不推就停。推了几个月回头看，项目组没少干活，进度就是上不去。问题往往不在项目组，在业务方那头没人做主。推不动有 5 个信号，一层比一层深，越往下越难救。

这篇讲：项目组的三方各管什么，推不动的五个信号，每一层怎么破，以及供应商的人换人、能力不行怎么办。

一、项目组三方，最常卡住的是业务方

我们的项目组一般是三方：

三方里，IT 方是项目的发起方，供应商是拿合同干活的，这两方都有动力往前推。业务方不一样：系统是给他们用的，可项目是额外的活，本职工作已经很满。所以最常卡住的，就是业务方。

推不动不是一下子发生的，是一层一层往下掉。我们看这五个信号：

看到第几层，就该用第几招。

第 1 层，没有人：按岗位要人。 仓储、产线、采购、计划，每个岗位都要有关键用户，还有物流规划员。选人时项目经理要在场，按「资历老、肯学」挑，别让部门随便派一个人来交差（前面关键用户那篇讲过）。

第 2、3 层，不响应、不做主：书面升级。 写下来，发给业务方的主要领导：哪件事卡在哪一步、卡了多久、会影响哪个节点。让他知道，也让他派一个能拍板的人来。口头催十次，不如一封邮件（前面风险和进度那篇讲过）。

第 4 层，没人协调：分清找谁。 要协调人手和时间，找业务部门的主要负责人；要干现场的活，才直接找一线关键用户。一线的人排不出时间，往往不是他不愿意，是他的领导没给他时间。找错了人，越催越僵。

最后这一层是前四层的结果。到了「推一步走一步」，靠项目组多催是催不回来的，要回到前面四层，看是卡在哪一层，用那一层的招。

业务方之外，另一个常推不动的地方是供应商的人。

换人：先在他们内部交接清楚，再走。 供应商的人中途换掉很常见。我们要求的是：走之前，他们内部先梳理、交接清楚，新来的人接得住，再放人。不然新人来了从头问一遍，前面确认过的东西又要再确认一次。

能力不行：入厂面试，试用留厂。 供应商派来的人能力不够，我们会要求他们的人参加入厂面试，面试过了还要试用，试用通过才留厂。实在不行，就要求加人。项目节点是三方一起背的，不能卡在供应商这一方。

你们项目里，业务方来开会的人，能当场拍板吗？