工厂靠寄售省下的钱，最后都算回了采购价里

我看过一份年度库存规划，寄售的目标写得很清楚：覆盖率做到 60%。

配套考核的是库存周转率、寄售覆盖率。没有一项考核供应商到货率，也没有一项看整条链的总成本。

考的是多少库存挪出了工厂的账，没考这笔钱去了哪里。

一、先分清：物料寄售到底是什么

举个例子：供应商把一箱螺栓送进工厂仓库。按普通采购，入库就算工厂买了，供应商可以开票。

按寄售，这箱螺栓放在工厂，账上还是供应商的。什么时候算买，看合同写的哪一刻：

• 领用出库——产线领走就算买，SAP 的标准做法
• 装配报工——装进产品、报完工才算买，这是最晚的一种

越往后，供应商垫钱越久。领料到完工之间的报废、BOM 误差，风险也压在他身上，而他看不到这些数据。

二、寄售省钱的前提，和主机厂正好相反

寄售研究的开山论文是 Valentini 和 Zavanella 2003 年那篇。它算出寄售能降低整条链的成本，前提写得很明白：买方的资金成本比供应商高。

主机厂大多是资金便宜的大企业，供应商很多是融资更难、更贵的中小企业。库存从便宜的一方挪到贵的一方，整条链的资金成本是上升的。

这笔钱不会消失，会回来。BCG 2024 年的一项供应商调查显示，账期比常规多 15–30 天，供应商会以显性或隐性的方式涨价 5–8%。另一项研究发现，大买家付款越慢，小供应商的投资越少。咨询公司 Hackett 的营运资金调研说得更直白：这是把营运资金的负担推给供应商，甚至会让整个供应基础不稳。

三、恶性循环是怎么转起来的

同一篇论文里写着一个利益冲突：寄售的最低库存，供应商希望越低越好，因为那是他冻住的钱；工厂希望越高越好，因为那是不花钱的安全库存。

于是供应商按最低量备料。计划一变，缺料；缺料了，计划再变；计划越变，供应商越不敢多备。

汽车行业有零部件企业主受访时说得很具体：料上了生产线才触发交易，主机厂常临时变更提货量，供应商要提前一到两个月垫付。

之前那篇讲 8 套系统的文章算过：300 种件，每种准时率 99%，同时到齐的概率只有约 5%。我的判断是：寄售会让每一种件的准时率都往下掉一点，而齐套率是按乘法掉的。

四、那该怎么办：把六条写进合同

① 先分类。 只对单价高、用量稳、通用、供应商就在附近的料寄售；定制件、长周期件走普通采购。

② 领用出库即结算。 每月固定日自动出结算单，10 天内不提异议视为确认，从确认日起算付款期。

③ 设上下限，超龄转买。 超过上限、或入库满 60 天没领用的部分，自动转为工厂购买。天数是示例，按你们的周转周期定。

④ 呆滞对等回购。 每月出库龄报告，15 天核实；因设计变更、停产造成的呆滞，工厂按成本买下。大型电子制造合同里就有这样的条款。

⑤ 预测分层授权。 预测不承诺，但工厂书面授权的备货范围，由工厂兜底。

⑥ 真要省资金，用反向保理。 物料正常结算，供应商凭工厂的信用低成本贴现；凭证期限按央行等部门的要求，原则上 6 个月以内。

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第 ④ 条最难谈：设计变更造成的呆滞，你们那边最后是按什么比例分的？